플랫폼 비즈니스 혁신 사례(7)- 최종

▲ (자료 이미지= shutterstock)

[SNS 타임즈] 뉴노멀은 이전에는 비정상적인 것으로 보였던 현상과 표준이 점차 아주 흔한 표준이 되어가고 있다는 것을 의미한다. 플랫폼 비즈니스도 대표적인 뉴노멀의 대표 사례가 되고 있다.

뉴노멀(New Normal)이란 용어는2007~2008년 세계 금융 위기와 2008년부터 2012년까지 이어진 경제 침체 기간 동안 만들어진 새로운 경제적 기준을 말한다.

뉴 노멀은 경제 부문에서 사용되기 시작했지만 다른 분야에서도 사용된다. 다른 분야 사용에서는 ‘이전에는 비정상적인 것으로 보였던 현상과 표준이 점차 아주 흔한 표준이 되어가고 있다는 것’을 의미한다. 플랫폼 비즈니스도 대표적인 뉴노멀의 대표 사례가 되고 있다.

뉴노멀 사례

2014년 페이스북은 설립된지 4년 되는 메신저 앱 왓츠앱(WhatsApp)을 190억 달러에 인수했다. 인수 당시 종업원 55명, 매출액 1020만 달러에 적자 규모는 1억3800만 달러에 달했다. 인수 당시 와츠앱 직원이 55명이였으므로, 1인당 평균 4000억원씩 나누어 가진 꼴이다.

이런 적자 기업을 페이스북이 천문학적 돈을 들여 인수한 이유는 왓츠앱의 성장 가능성이었다. 당시 왓츠앱의 이용자 수는 4억5000만 명이었으나 2019년 현재 이용자는 15억 명으로 증가했다.

2014년 1분기 알리바바의 실적은 120억위안의 매출액에 55억위안의 수익을 올렸다. 도대체 어떻게 이만한 규모의 매출액에서 절반 가까이가 수익이 될 수 있을까? 기존 경제적 기준으로는 이해가 되지 않는다.

아마존은 1997년에 상장했는데, 그 당시 주가는 1.7달러였다. 그런데 2019년 현재 1,800달러이므로 1000배 넘게 올랐다. 이 상태가 그대로 유지된 게 아니라 3번의 주식 분할을 거쳐서 기존에 갖고 있던 주식이 10배 쯤으로 불어났다. 여기에 주식 배당까지 감안하면 처음 상장된 날 아마존 주식을 사서 현재까지 그냥 갖고 있었다면 엄청난 이익을 올린 것이 된다.

우버는 2016년~2018년 3년간 무려 100억달러의 손실을 냈다. 경영 이론대로라면 일찌감치 문을 닫았어야 할 우버에 이상한 일이 벌어졌다. 일본의 소프트뱅크, 토요타 등이 무려 10억달러를 투자하겠다고 나선 것이다.

더 놀라운 일은 이 적자기업이 2019년 5월에 상장을 앞두고 기업 가치를 무려 1200억 달러로 평가 받았다는 점이다. 100억달러의 손실이 이 회사의 ‘현재’라면 1200억달라는 평가액은 이 기업의 ‘미래’를 반영한 것인데, 주식 시장은 도대체 우버가 어떤 미래를 열 것으로 본 것일까.

우버의 기업가치 1200억 달러는 GM과 포드, 크라이슬러 등 기존 미국 자동차업계 빅3의 시가 총액을 합친 것 보다도 더 크다. 우버는 2019년 5월 상장 당일 시가 총액은 당초 기대에 못 미친 824억달러에 그쳤다.

▲ IPO이전 우버의 예상 기업 가치는 기존 자동차 빅3 시가 총액을 합친 것 보다도 더 큰 1200억 달러로 평가됐다. (이미지 편집= SNS 타임즈)

2010년 창업한 국내 종합 물류기업인 쿠팡은 한국의 아마존을 지향하고 있다.

쿠팡은 2019년말 현재 3조원이나 되는 누적 적자를 ‘의도된 적자’라고 주장한다. 시장을 선점하고 이익은 나중에 크게 내겠다는 뜻이 숨어 있다.

쿠팡은 2015년 손정의 회장의 소프트뱅크 그룹으로부터 10억달러 규모의 투자를 유치한 이후 2018년 소프트뱅크와 사우디아라비아 국부펀드가 조성한 비전펀드로부터 20억달러(약 2조2000억원)를 추가로 투자 받았다.

아직까지 이익을 낸 적이 없지만 기업가치 10조원 이상의 데카콘(Decacorn) 기업으로 평가받고 있다. 쿠팡이 이익을 내지 못하는데도 불구하고 기업가치를 10조원 이상으로 평가받고 있는 배경이 1천만명이 넘는 고객의 데이터를 활용해 미래의 수익성이 높은 플랫폼 기반 신사업을 전개할 수 있다는 시장의 믿음이라고 할 수 있다.

디지털 경제의 핵심 요소는 플랫폼

이처럼 평균적인 숫자를 뛰어넘는 부의 흐름을 만들어낸 것 역시 플랫폼과 매개 비즈니스이다. 플랫폼을 만들고 연결시켜 엄청난 부를 창출해 내는 것이다.

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디지털 경제에서는 디지털 투자를 통해 플랫폼을 만들고 참여자들의 데이터를 자산으로 축적한다. 데이터는 놔두면 버려지는 것이지만 모으고 분류하면 경제적 가치를 지닌 자산이 된다.

다양한 플랫폼 참여자가 증가할수록 그들의 행동을 예측할 수 있는 데이터의 정보가치는 급등한다. 글로벌 기업들이 플랫폼을 운영하는데 막대한 투자를 하면서도 참여자들에게는 무료서비스를 제공할 수 있는 이유가 데이터의 정보가치에 있다.

산업경제 시대에는 ‘규모의 경제(Economies of Scale)’가 사업을 발전시키는 이상적인 성장 엔진으로 활용돼 왔다. 20세기 초반에 거대한 기술적 부흥을 맞으면서 대량 생산이 가능하게 되고 대중 시장에 대한 접근성이 높아지면서 규모의 경제가 사업의 성공을 좌우했다.

규모는 엄청난 경쟁 역량의 원천이었다. 규모로 평균 비용을 낮출 수 있을 뿐 아니라 경쟁자가 진입할 수 없는 거대한 장벽도 쌓을 수 있었다. 규모의 힘으로 매출이 높을수록 평균 비용은 낮아진다. 이는 판매량을 더욱 증가시키고 판매량이 늘어나면 가격을 더 내릴 수 있다. 이런 피드백의 선순환으로 독점화가 가능했다.

그러나 IT 발전으로 자산을 빌려 쓸 수 있게 되고 AI, 빅데이터 기술 발달로 개개인의 니즈에 맞춘 대량 맞춤화(Mass Customization)시장이 더 세분화되면서 탈규모의 경제로 그 무게 중심이 옮겨지고 있다.

그 동안 자산이 가진 규모의 힘이 더 이상 경쟁력을 발휘할 수 없고 오히려 걸림돌이 될 우려가 커지고 있다. 대신 생산과 소비 시장의 참여자를 많이 확보하고 이들간의 상호작용을 촉진하며 네트워크 효과를 극대화 시키는 것이 가치창출의 동력이 되고 있다.

플랫폼 비즈니스의 주요 자산은 생산자와 소비자로 엮인 네트워크이다. 경쟁 기업보다 참여자를 더 많이 플랫폼으로 끌어들인 기업이 제공하는 가치가 더 높아진다. 네트워크 규모가 클수록 공급과 수요의 연결이 더 잘 이루어지고 이로 인해 보다 많은 가치가 발생해 더 많은 참여자를 유인하는 선순환 고리를 만들기 때문이다.

플랫폼 기업은 네트워크의 크기를 키워 시장 지배력을 확보한다. 고객가치창출 원천이 ‘규모의 경제’에서 ‘네트워크 효과’로 변화하고 있다.

▲ 플랫폼 비즈니스의 확장. 모바일 OS로 형성되는 기본 소프트웨어 플랫폼상에 다양한 앱을 기반으로 하는 플랫폼으로 확장해 나간다. (이미지 출처: 창조경제연구회)

모바일 플랫폼 사업의 핵심 경쟁력은 생태계 조성 능력

모바일 정보통신분야에서 애플이 아이폰과 앱스토어로 생태계라는 새로운 사업개념을 구체화했다. 애플의 아이폰 성공으로 생물학 용어인 생태계가 IT분야에 보편적으로 사용되고 있다.

산업에서 경쟁 우위를 추구하던 20세기형 기업과 달리, 21세기형 기업들은 다양한 산업을 연결해 새로운 가치를 창조하는 생태계 경쟁을 전개한다. 다양한 산업에 속한 수많은 기업이 상호보완적으로 가치를 창출하는 생태계를 형성해 다른 생태계와 경쟁하는 생태계 간의 경쟁이 전체 글로벌 경제의 패권을 좌우하게 된 것이다.

생태계를 구축하는 밑바탕이 되는 요소를 플랫폼이라고 하는데, 다음과 같은 특성을 갖는다.

첫째, 플랫폼 사업은 쏠림 현상이 심하게 나타나는 승자독식(勝者獨食)의 시장으로 1~2개 사업자가 시장을 석권한다.

둘째, 플랫폼 시장은 ‘규모의 경제’가 중요한 경쟁력이므로 초기 단계에서 덩치를 키우기 위하여 공짜 경제 모델을 활용하므로 자금력이 받쳐주어야 하다.

셋째, 플랫폼 사업은 초기시장 형성시 우군으로 작용하는 내수 시장 규모가 중요한데, 글로벌 시장으로 진출하는 전초기지로서 국내 시장은 규모가 작다.

넷째, 글로벌 플랫폼 시장 지배력을 확보하기 위해서는 선진국 등 다양한 세계 문화에 대한 폭 넓은 이해와 언어 장벽 해소 등을 잘 해결해 나가야 한다.

애플이 주도하는 아이폰 생태계와 구글이 주도하는 안드로이드 생태계 간의 대결은 이를 명확하게 보여준다.

글로벌 모바일 시장 주도권을 애플과 구글에게 내어준 통신사업자들은 그간에 스스로 세계 최초, 최고를 목표로 삼고 ‘혼자 잘하면 된다’라는 사고에 빠져서 사업적으로 관련이 있는 기업들과의 폭 넓은 생태계 조성의 중요성을 미리 인식하지 못한 결과, 플랫폼 기업과 대치되는 Pipe Line기업으로 추락했다.

애플이 구축한 생태계로는 아이튠즈(iTunes)와 앱스토어(App Store)를 들 수 있다. 이 생태계를 성공시킨 스티브 잡스의 매직은 협력사들이 자발적으로 몰려들게 하고 소비자들이 환호하게 하는 방안이 전부였다.

아이튠즈를 출시하였을 때는 음반업자들이 기꺼이 응했고, 앱스토어를 출시하였을 때는 개발자들이 스스로 몰려들었다.

플랫폼 생태계의 구성 요소는 플랫폼을 소유하는 애플과 구글 같은 소유자, 플랫폼 인터페이스를 제공하는 삼성전자, 화웨이 같은 공급자, 그리고 수많은 앱을 개발해 공급하는 생산자, 그리고 앱을 스마트폰에 탑재하며 이용하는 소비자 등으로 구성된다.

플랫폼상에서 생태계는 억지로 구축되는 것이 아니라 참여자들간에 선순환이 일어나야 하는데, 생명력있는 생태계가 구축되려면 다음과 같은 원칙을 지켜야 한다.

첫째, 플랫폼 사업자는 오직 생태계 구축에만 전념하고, 인기있고 돈이 되는 사업의 수직 계열화를 통해 참여 기업의 사업에 부정적인 영향을 미치는 활동은 지양해야 한다.

둘째, 플랫폼 사업자가 먼저 많은 것을 내어놓아야 하며, 생태계 지배력을 활용해 생태계 참여 기업들로부터 과도한 이윤을 추구해서는 안된다.

셋째, 생태계를 개방해 많은 기업들의 참여를 유도하며, 다양한 기업들이 상호 보완적인 생태계를 형성해 공동의 가치를 창출해 선순환(善循環)이 일어나게 운영해야 한다.

넷째, 생태계는 구성원들이 서로 협력하고 경쟁하면서 살아가는 장(場)이므로 탈법과 약육강식이 판치는 생태계가 되지 않게 관리하고, 참여기업들이 공존의 방법을 스스로 터득하고 자생 능력을 갖추도록 관리한다.

21세기형 기업들은 다양한 외부 파트너나 전문가 집단뿐만 아니라 고객들도 혁신 창출 과정에 직접 참여하도록 유도한다. 이는 되도록 많은 역량을 내부에 보유하려는 20세기형 기업들과 크게 다른 점이다. 아무리 큰 기업도 상시 혁신에 필요한 다양한 요소를 내부에 다 보유할 수 없기 때문이다.

▲ 플랫폼 비즈니스는 외부 생산자와 소비자간 상호 작용을 촉진하여 가치를 창출하고 순환적이고 반복적인 피드백 기반의 프로세스를 통해 점차 확대되어 가는 생태계 전체 가치의 극대화를 추구한다. (이미지 출처: LG경제연구원)

플랫폼 생태계의 부(富)의 법칙

플랫폼에 모집된 사람들은 플랫폼상에서 열심히 하고 열심히 한 만큼 번다. 그러나 플랫폼을 만든 사람은 열심히 한 만큼 버는 것이 아니라 열심히 할 사람을 모으고 매개한 만큼 벌어간다.

여기에 중요한 차이가 있다. 자기만 열심히 하는 사람이 버는 것은 산술적이지만, 플랫폼을 만든 사람이 버는 것은 기하급수적이다. 플랫폼 사업이 뉴노멀 시대의 특징을 잘 보여주고 있다.

그 결과 초양극화사회로 가는데, 이것이 바로 새로운 경제적 기준이 정상이 되는 뉴노멀(New Normal) 시대의 새로운 부(富)의 법칙이다.

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